Equipos de Alto Desempeño

Nuevo Camino para el Éxito

Por: Dayana López

Son muchos autores los que han dedicado años de lectura, investigación y formación en cuestiones de “trabajo en equipo” y una de las pocas cosas claras que han podido consolidar es que tras todo proyecto exitoso, existen dos ingredientes básicos: competencias y emociones. La gestión empresarial tradicional ha despreciado el segundo de los componentes; en su lugar ha aplicado el principio de la disciplina o el del interés material como medio de asegurar cierto rendimiento operativo.

Y la filosofía del “trabajo en equipo” rompe esta tendencia introduciendo valores de cooperación, confianza, consenso, apoyo mutuo, solidaridad, liderazgo, compartido, etc., que no hacen sino más humano el entorno organizativo. Surge entonces la paradoja de los equipos de trabajo: aumenta el rendimiento y aumenta la satisfacción.

¿Qué se conoce como trabajos en equipo y por qué se diferencian de los grupos de trabajo?

Un punto muy importante de mencionar para responder esta pregunta, es que siempre será más fácil crear un grupo de trabajo que un equipo de trabajo. Comenzamos identificándolos, el grupo es el conjunto de varias personas que están unidas para alcanzar un objetivo en específico. El equipo se refiere al conjunto de personas que aportan sus conocimientos para lograr un mismo objetivo basándose en la ayuda equitativa de quienes lo forman. Entre las principales diferencias que se pueden mencionar son:

• El equipo de trabajo responde en conjuntodel trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.
• En el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similary realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (sí son complementarios).
• En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar,mientras que en el equipo es necesario la coordinación, lo que va a exigir establecer unos estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc.).
• En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha colaboración entre sus miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el grupo de trabajo.
• El grupo de trabajose estructura por niveles jerárquicos. En el equipo de trabajo en cambio las jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en función de sus conocimientos, y que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categorías laborales puedan ser muy diferentes.

Las organizaciones modernas son complejas y cambiantes. La velocidad del cambio se mide no por un reloj cronológico sino por uno principalmente ligado al cambio social y tecnológico. Esta idea nos permite adelantar que la viabilidad de una nueva “forma” organizativa puede depender del estado cultural o social, por un lado, y del estado tecnológico organizativo por el otro.

Para que ese cambio mantenga a la organización y ésta no se deteriore o desaparezca, una de las principales herramientas son los equipos de trabajo o la modalidad de trabajo en equipo. Así, la esencia del trabajo en equipo consiste en gestionar de una manera distinta, más adaptada a la realidad cambiante de esta época social. Por eso hoy en día muchas organizaciones incorporan el trabajo en equipo como una condición de viabilidad.

Trabajar en equipo posibilita una inserción más clara de la persona y la organización en la sociedad, pero, ¿Cuándo hablamos de equipos de trabajo de alto desempeño?  El recurso humano es el que implementa las estrategias y tácticas de forma exitosa. Sin embargo, en muchas compañías y emprendimientos los empleados no conocen las estrategias ni los objetivos de la empresa, ni mucho menos cómo su trabajo encaja en el logro de estos objetivos de las mismas. Estas empresas no han desarrollado equipos de alto desempeño.

1. El primer paso para desarrollar un equipo de alto desempeño es involucrar a los empleados en la estrategia de la empresa explicándole la misma en un lenguaje que ellos puedan decodificar según su nivel de instrucción. Luego, hay que explicarles cómo su trabajo encaja en el logro de los objetivos de la empresa.
2. Las descripciones de cargo son muy importantes. Muchas descripciones de cargo parecen una lista de supermercado sin priorizar las actividades realmente importantes para el desempeño exitoso del trabajador.
3. Definir claramente los objetivos de cada empleado. En ocasiones, los criterios de evaluación de desempeño estaban divorciados con los objetivos o tareas que hay que realizar para lograr los objetivos del cargo, el departamento y la empresa. Otro problema frecuente es que los objetivos son inalcanzables y los empleados no se esfuerzan por lograrlos porque de antemano saben que no los van a alcanzar.
4. Sistema de Incentivos.Un buen sistema de inventivos debe incluir factores monetarios y factores no monetarios. Muchas veces los factores no monetarios como el reconocimiento al logro son mucho más poderosos que los incentivos monetarios.
5. Ambiente de trabajo. Ya es bastante difícil levantarse temprano en la mañana para ir al trabajo. Si además el ambiente al que llegan es desagradable, el trabajador no se sentirá a gusto y no estará motivado. Es responsabilidad de los líderes de la compañía crear un ambiente de refuerzo positivo que sea agradable para los empleados.

Crear equipos de alto desempeño es indispensable para el éxito de las compañías y los emprendimientos. Un equipo de alto desempeño puede lograr resultados excepcionales, crea sentido de pertenencia, reduce la rotación de personal e impacta drásticamente el éxito de las empresas y los emprendimientos.

Factores internos y externos que influyen en el Clima Organizacional

Grupo #7:

Lcda. Nava Fransheka

Lcda. Chirino Francis

Lcda. Ana Garcés

Ing. Luis Fonseca

El comportamiento del empleado, es el resultado de factores que influyen en las formas en que los empleados responden a su trabajo, liderazgo y clientes. Identificar dichos factores internos y externos que afectan su comportamiento puede ayudar a la empresa a comprender por qué los empleados están comprometidos y motivados. Los factores internos incluyen el liderazgo, la estructura organizacional y la cultura corporativa. Los externos, la vida familiar y otras relaciones comerciales.

El liderazgo juega un papel clave para establecer el buen funcionamiento de una organización. De acuerdo con allbusiness.com, la única cualidad que influye en el comportamiento de los empleados de manera positiva es la confianza en el liderazgo. Cuando los empleados perciben al liderazgo como confiable, íntegro y honorable, los motiva a ser más productivos. El resto de la organización será un reflejo de lo que es el liderazgo.

Clima Organizacional y Felicidad en el Trabajo

Por: Rosaura Quiaro; Mariela Hidalgo; Jhon Porras; Ivanoska Aldama

El buen funcionamiento de una organización depende, en un gran porcentaje, del ánimo o actitud que los trabajadores de la misma enfoquen hacia sus tareas, claro está, que algunas veces nos toparemos con empleados que se dedican única y exclusivamente a terminar a como dé lugar sus tareas, sin preocuparse de la calidad de las mismas, afectando de grave manera al desarrollo de la organización.

El clima puede ser considerado como sinónimo de ambiente organizacional. Desde este punto de vista se incide en las condiciones físicas del lugar de trabajo (instalaciones), así como en el tamaño, la estructura y las políticas de recursos humanos que repercuten directa o indirectamente en el individuo.

Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los individuos, sus aptitudes, actitudes y motivación, más que con las características de la organización.

“El clima laboral es un filtro o un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización en cuanto a productividad, satisfacción, rotación, ausentismo».

“El clima laboral es el medio ambiente humano y físico, es el conjunto de variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto».

Las actitudes “son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en última instancia, su comportamiento”. Es un concepto que describe las diferentes formas en que la gente responde a su ambiente.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y su satisfacción como en la estructura organizacional.

Un buen clima laboral goza de los beneficios otorgados por la Calidad de Vida Laboral (CVL), es decir, que si no existe en la organización una preocupación por mantener niveles altos de calidad de vida, es muy probable que el clima laboral se deteriore.

 “El concepto de motivación (en el nivel individual) conduce al de clima organizacional (en el nivel organizacional). El ambiente interno existente entre los miembros de la organización (clima), está estrechamente ligado al grado de motivación de los mismos, por esto, los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al clima organizacional en el cual trabajan, provocando éste la inhibición de las motivaciones.

Para medir el clima laboral se utilizan escalas de evaluación que, por un lado miden aspectos objetivos-materiales que son, por ejemplo, las condiciones físicas en las que se desarrolla el trabajo, la manera de organizar el trabajo, los sistemas de reconocimiento (premios y castigos) del trabajo utilizados por la empresa, la equidad y satisfacción en las remuneraciones, la promoción, la seguridad en el empleo, los planes y beneficios sociales otorgados, que constituyen, entre otros factores, la

“Calidad de Vida Laboral”.

Felicidad en el Trabajo

Las empresas que han implementado prácticas de felicidad en el trabajo, lo hacen inicialmente por la intuición de que es necesario para que las personas se sientan cómodas, contentas y satisfacen con y en su trabajo. Con el paso del tiempo esa intuición se transforma en certeza, cuando se constatan dos fenómenos. El primero de ellos, es el despliegue de las capacidades y fortalezas individuales de las personas, reflejadas en su compromiso y alegría con su trabajo. Y en segundo término, esa voluntariedad de alto desempeño impacta en los resultados del trabajo, observándose clientes más satisfechos, mejorías en el servicio, aumento de las coordinaciones internas, mayor creatividad en las innovaciones de los procesos de trabajo, creciente productividad, crecimiento en los indicadores de gestión y un marcado incremento del clima laboral.

¿Qué podemos tomar en cuenta para promover la felicidad en el trabajo?

 

Es esencial que quienes buscan implementar prácticas de felicidad en el trabajo, lo hagan bajo un enfoque ético, es decir, por la certeza que es lo que cualquier persona necesita para llegar a ser la mejor versión de sí mismo.

La felicidad es una decisión individual que puedes compartir con otros, es un estilo de vida.  Eres tu quien decide qué hacer con lo que observas, sientes y hablas, la responsabilidad es individual.

Clima Organizacional en la Administración Pública

Abg. Danuris Colmenares;

Lcda. Juana González;

Lcda. Ana Lugo;

Lcda. Lenny Sánchez.

Lcda. Mariela Hernández

 

Las organizaciones públicas, si bien tienen las mismas necesidades que las organizaciones privadas en lo relativo a objetivos y eficiencia, son por naturaleza diferentes debido a su orientación normativa, derivada de los valores propios del entorno público, lo que obliga a ser precavidos a la hora de utilizar modelos privados de gestión que pretendan abarcarlo todo, ya que estos esfuerzos estarían condenados al fracaso. Si bien el estudio de los aspectos jurídicos es de vital importancia, la sola percepción del derecho es insuficiente para comprender y asimilar la realidad de las organizaciones públicas, por lo que se hace necesario incorporar una visión sistémica de estas. La Administración en Venezuela en particular es percibida con una predominante percepción jurídica.

G. Morgan, en su trabajo Imágenes de la Organización (1990.) señala que la rigidez e inercia de las organizaciones genera tensión cuando las personas preservan las estructuras existentes para mantener el poder que deriva de ellas, como sucede cuando los procesos diseñados por la organización burocrática para controlar a los empleados se utilizan para controlar a los superiores. Es especialmente significativo en los actuales momentos cuando las organizaciones públicas manejan mayor número de funciones y requieren estructuras más flexibles y adaptadas a cada una de ellas. “…la evolución de las sociedades democráticas… ha generado un proceso de crecimiento y fragmentación administrativa tal, que es recomendable hablar, no ya de administración pública, sino de “administraciones públicas”, para así reflejar mejor la pluralidad de realidades que se esconden en la actualidad bajo el nombre genérico de “administración”. (Sanz, op.cit.).

Harmon y Mayer indican que los administradores públicos trabajan en un contexto organizacional o complejo orgánico, en el que se toman decisiones que afectan la vida de los particulares, y para las que se emplean recursos públicos, sus decisiones se realizan con base a las leyes y normas públicas, y se justifican en la necesidad de que resuelvan los problemas que pueden surgir en la sociedad, además señalan que “la actividad gubernativa se ocupa casi exclusivamente en la mediación entre una parte de la sociedad y otra” (Harmon y Mayer, 1999.).

De acuerdo con algunos argumentos tomados de la literatura especializada, señalan, de acuerdo con Lewis Gunn, que: · “ La administración pública siempre tiene en último término el monopolio del poder sancionador y coactivo; · El entorno de las administraciones públicas suele ser más complejo dado que las políticas y programas públicos acostumbran a estar sujetos a múltiples presiones de todo tipo; · Ello obliga a acomodar una pluralidad de valores e intereses en los procesos de decisión política, lo que se traduce en objetivos generales y abstractos, confusos y hasta contradictorios, e implica una dificultad objetiva a la hora de intentar medir y evaluar la actividad de las administraciones públicas; · Las demandas de mayor apertura, visibilidad, y en general, responsabilidad por los hechos y por los procedimientos seguidos, suponen reforzar los mecanismos que garantizan la consistencia en el tiempo, la equidad, la justicia y la igualdad en el trato de los casos individuales.” (Gunn en Ramió y Ballart. Op.Cit ). Mientras las administraciones Públicas desarrollen este tipo de funciones serán organizaciones complejas, y al mismo tiempo el empleo de un modelo organizativo único que no se corresponda a la diversidad de funciones generará procesos de crisis. Ante estos problemas se advierte sin embargo, que no pueden ser sustituidos por modelos privados y de gestión que pretendan abarcarlo todo, ya que estarían condenados al fracaso.

La Administración Pública como organización, tiene una serie de características entre las que cabe destacar la unidad, la uniformidad, la autonomía, la responsabilidad, la subordinación y la universalidad. Algunos de estos principios responden a elementos propios de la estructura. En el caso del principio de uniformidad, se comprende que su necesidad entendiendo que la diversidad de entes y órganos que integran una Administración Pública puede ser descomunal, así como el número de funciones que deben cumplir, sin embargo si se incurre en excesos puede convertirse en factor disfuncional. Puede decirse que en Venezuela las estructuras administrativas han tenido cierta uniformidad y no han presentado grandes variaciones desde una perspectiva organizacional. Si se aprecia por ejemplo la organización ministerial, puede observarse que la misma responde a un patrón más o menos uniforme en cuanto a su organización.

En la administración pública a través de una evaluación de la cultura y el clima organizacional se puede describir la situación de los principales escenarios y valores que se viven día a día en ella, en un momento determinado. El diagnóstico es el punto de partida en un proceso de retroalimentación en el que el personal de la organización debe ser el protagonista, ya que si bien la organización define su situación ideal, es el personal quien muestra lo que falta por hacer y de quien la organización se nutre y aprende. Durante el proceso se puede detectar problemas, y proponer soluciones; se puede reforzar la integración del personal a los objetivos de la organización; es posible obtener la información necesaria para priorizar los esfuerzos, recursos y tiempos hacia un futuro deseado; a la vez como integrar los equipos de trabajo multi-funcionales; y reforzar la cultura que deseamos encontrar en la administración pública. Además el clima organizacional en vez de ser un obstáculo se puede convertir en un aliado para el logro de los objetivos. Es importante que un diagnóstico de Cultura y Clima Organizacional busque la efectividad del sistema en términos de algún estándar o situación deseada por la propia organización, y para esto aplicar medidas adecuadas para las necesidades de cada una.

En Venezuela, la variedad y extensión del fenómeno administrativo ha provocado la aparición creciente de organizaciones administrativas como respuesta a las exigencias colectivas que se le han planteado al Estado, y esto ha llevado a convertir a la organización administrativa, en una realidad que está presente en todos los aspectos de la vida económica y social de Venezuela, a través de todo el proceso de intervención estatal característico de las últimas décadas.

Espiritualidad, Cultura y Clima Organizacional

Por:

• Lcda. Anny Fierro
• Ing. Giovanny Fonseca
• Lcda. Jennifer García
• Abg. Gustavo Parra

Nos encontramos en un sistema social, en el que predominan unos valores como son los de la competitividad, el individualismo, el consumo desenfrenado, el hedonismo, la excesiva valoración de las cosas materiales y la apariencia, etc. Este sistema en el que nos vemos inmersos estimula y potencia esos valores, ya que socialmente no está mal visto y por tanto, premia a aquellas personas que siguen ese estilo de conducta. La valoración social, constituye un mecanismo muy importante para censurar o permitir ciertos estilos de vida. El ritmo tan acelerado que se lleva suele generar en las personas altos niveles de estrés y ansiedad y puede derivar en ciertos trastornos psicosomáticos, y en enfermedades más graves.

Viviendo en un contexto de trabajo de estas características, no es difícil plantearse cómo combinar vida personal y vida profesional, o en el plano más espiritual, cómo combinar la vida interior y la vida exterior. La vida interior o la espiritualidad está caracterizada por una actitud de búsqueda, tanto de nuestro propio autoconocimiento, de responder a las preguntas “quién soy realmente”, “tiene mi vida un sentido más trascendente”, así como la búsqueda de la relación que tenemos con el resto del Universo o con un Ser superior. Una búsqueda que va más allá de lo palpable y que ahonda en una dimensión más profunda de la existencia.

La espiritualidad en el trabajo es el reconocimiento de que las personas tienen una vida interior que alimenta, y se alimenta con un trabajo significativo en el contexto de la comunidad. Las organizaciones que promueven una cultura espiritual aceptan que las personas tienen una mente y un espíritu, que buscan un significado y una finalidad en su trabajo y que quieren tratar con otros seres humanos y ser parte de una comunidad.

Las organizaciones espirituales promueven sus culturas alrededor de una finalidad significativa. Las utilidades son importantes, pero no son el principal valor de la organización espiritual, reconocen el merito y el valor de los individuos. No solo dan empleos, sino que tratan de crear cultura en las que los trabajadores crezcan y aprendan. Sus principales valores son la confianza mutua, la honestidad y la franqueza. Los gerentes no tienen miedo de admitir sus errores y se muestran extremadamente animados ante empleados, clientes y proveedores.

El notable ambiente de confianza de las organizaciones espirituales, cuando se combina con el deseo de fomentar el aprendizaje y el crecimiento, lleva a los gerentes a facultar a los empleados para que tomen la mayor parte de las decisiones relacionadas con el trabajo. Los gerentes confían en que los empleados tomaran decisiones meditadas y conscientes.

La última característica que distingue a las organizaciones espirituales es la tolerancia de la libre expresión de los empleados, no ahogan las emociones sino que permiten que las personas sean naturales, que expresen su estado de ánimo y sus sentimientos sin sentirse culpables ni con miedo a reprimendas.

Los críticos del movimiento de la espiritualidad en el trabajo se han concentrado en dos temas, en primer lugar está la cuestión de la legitimidad, es evidente que hay la posibilidad de hacer hincapié en la espiritualidad sea incomodo para algunos empleados. Los críticos aseveran que no es de la incumbencia de las instituciones imponer valores espirituales a los empleados. Esta crítica es válida sin duda cuando se define la espiritualidad en términos de llevar la religión y a Dios al centro de trabajo. Sin embargo se vuelve una crítica menos punzante si el objetivo se circunscribe en torno de la ayuda a los empleados para que encuentren el sentido de su vida laboral.

El segundo tema de los críticos es el económico, si la espiritualidad y las utilidades son objetivos compatibles es relevante para los directivos y para los inversionistas. Aunque las pruebas son limitadas, indican que los dos objetivos pueden ser muy compatibles. En un estudio reciente de una empresa asesora se encontró que las compañías que introdujeron técnicas basadas en la espiritualidad mejoraron la productividad y redijeron notablemente las rotaciones. En otro estudio se encontró que las organizaciones que dan a sus empleados oportunidades de desarrollo espiritual superan a las otras. En otros estudios se hace público que la espiritualidad en las organizaciones guarda una relación positiva con la creatividad, la satisfacción laboral, el desempeño en equipo y la dedicación a la empresa. (Robbins, 2005).

Cultura Organizacional en Venezuela

Por: Abg. Maivis Jimenez

Lcda. Josailyn Navarro

Abg. Pedro Salas

Las organizaciones en la actualidad no se preocupan simplemente por tener mayor rentabilidad, sino como lograr la misma de forma eficiente, es decir, con el menor uso de recursos y en el menor tiempo posible, anudado a esto, es necesario agregar que para la búsqueda de esta eficiencia es importante que la gente que participa en la organización este acorde con el ambiente laboral en el que se desempeña, ya que la clave de una gestión acertada está en ese capital humano que mueve toda organización.

Se vive en un ambiente en total cambio de políticas económicas y de avances tecnológicos, por lo cual se debe siempre estar abiertos a los cambios ya que esto trae consigo un mayor aprendizaje. Para comprender lo que el cambio significa es importante mencionar a Pérez (1998), quien señala que:

“Para entender más concretamente lo que significa un cambio de paradigma, vale la pena acercarse a ver la transformación que les toca vivir a los gerentes de hoy en su proceso de modernización”

Es así, como se tiene en cuenta que se está expuesto a los términos en boga: globalización, apertura, competitividad y sociedad del conocimiento.

Variables de Alto Impacto en la Organización

Actualmente, se le da gran relevancia a temas como el liderazgo, clima organizacional y satisfacción laboral, ya que han fascinado al mundo desde hace mucho tiempo y están adquiriendo gran importancia cada vez mayor en las organizaciones. Estas variables han dado lugar a muchas investigaciones, de las cuales han surgido diversas teorías. Es por ello que la diversidad de enfoques es enorme, lo cual demuestra que son muy complejos y falta mucho por reconocer al respecto. El propósito fundamental de este artículo, es aportarle contextos sobre variables ya establecidas como claves para que las organizaciones sean exitosas. De igual manera que usted se interese en conocer más sobre el  interesante mundo que envuelve las organizaciones exitosas.

Clima y Compromiso Organizacional

Por: Acosta, María; Guiñan José; Medina, Emely y; Navarro, Rafael.

Las organizaciones actualmente enfrentan cambios constantes a los cuales deben adaptarse, con el fin de identificarse y desarrollar ventajas competitivas. Es por ello que la eficacia, la eficiencia, la productividad y la capacidad son elementos esenciales para obtener buenos resultados de trabajo y para ello la conducta y el comportamiento de los recursos humanos son decisivos.

Bienvenidos

 

Reciban la mas cordial bienvenida al espacio dedicado a la investigación, análisis y debate sobre la ciencia gerencial en el campo del talento humano. El objetivo del mismo es servir como fuente de contenido y consulta y, por que no, como punto de referencia académica y doctrinaria sobre tan importante tópico de vital trascendencia en una organización, manifestando así el compromiso social de la academia para con su entorno.

Abg. Pedro Salas Ramírez